打算开个炒土豆丝连锁店 – 5-21-2009

亲爱的代祷同工,      (打算开个炒土豆丝连锁店)

 

最近因为每个星期都会有三,四次的机会请弟兄姐妹来家吃饭. 在不断的操练下,我做[炒土豆丝]的手艺是越来越好了,几乎可以在柏林[开店]. 只要是华人都喜欢吃[炒土豆丝],所以我甚至考虑成立连锁店[徐家土豆丝]把我的土豆丝推广到世界各地去. 没想到就在开始有这个梦想的时候,我听到一些[善意]的建议.

 

·       这个建议是从一个小姐妹来的: [传道,为什么你的土豆丝切的那么的不均匀?有大,有小,有厚,有薄的与我吃到的炒土豆丝很不一样,你这道菜应该叫(炒土豆条)才对.] (听她说话时,我瞪着她看,但心里想,妳真是没见识,要开店总要与众不同,这是我家土豆丝的特点,而且这样吃起来才会脆);

 

·       这个建议是从一个弟兄来的,因为我请过他几次,他每次都吃到[炒土豆丝]这道菜(我只会作这道菜): [传道,为什么这次炒的土豆丝与上次吃的味道有点不一样 (讲完了这句话,他知道会伤我的心,所以接着他说,但是两次炒的土豆丝都很好吃] (我心里想,其实每次的味道都有点不同,这正是[徐家土豆丝]另一个特点,我故意要让客人等着看这次会有样惊奇的味道出现).

 

听了他们所说的,虽然我心里面有自己的一套解释,但我的心情还是大大地受影响. 为什么麦当劳的漢堡包每个大小都是一样的(德国的麦当劳漢堡包要比北美小三分之一,但也是个个一般小,很整齐的),而且每次去麦当劳吃漢堡包今天吃的口味,与三年前吃的味道一定是一模一样的.

 

如果不是这样让漢堡包每个大小都一样, 麦当劳一定很难控制它的成本,那会直接影响了它的收入,很快地你我就发现麦当劳的股票狂跌了; 如果麦当劳的漢堡包吃起来每次的味道都不一样,麦当劳可不敢理直气壮的向人说[这就是麦当劳漢堡包的特点],顾客大概立刻就去[].

 

讲了老半天,有人还真以为我要在柏林开个[徐家土豆丝]连锁店了,而且我也不是想评论麦当劳的漢堡包好不好吃. 其实以上所讲的两例子就是与有[管理][没有管理]有关. 麦当劳有最严谨的管理制度(Management Practices)与管理功能(Management Function),所以他们才可能吸引世界各地的人来吃漢堡,而我的[徐家土豆丝]只能继续留在柏林招待我所爱的这群弟兄姐妹了(我做的这道菜是真的好吃,我是把炒土豆丝当成艺术品来做,没用科学方法来管理而已).

 

[徐家土豆丝][麦当劳漢堡包]虽然只是举例,但这样的例子在教会在小组中也常看到. 有些小组每次去参加他们的聚会,因着不同的人所带领的敬拜与查经,你都会碰到许多的惊奇,有些时候在聚会中明显有神的同在,但也有些时候会令人感到整个过程是冷冰冰的,查经的过程好像是嚼蜡一样的无味,让人很难在聚会之后,感受到以赛亞書40:31所说的[但那等候耶和華的必從新得力.他們必如鷹展翅上騰;他們奔跑卻不困倦,行走卻不疲乏]

 

我不认为带敬拜或带查经的方式需要统一,但是每个带领小组聚会的人需要在大原则上一致. 去这种小组聚会给人的感受会不会就好像[徐家土豆丝]一样,没有原则呢? 这个原因主要是这样的小组没有制度,一切都是随性而为,小组没有给带领聚会的人一些大方向的指标让他们来遵守.

 

有些小组每次只要是办活动就一定会弄得乌烟瘴气,小组成员之间就会有[分工不平均的抱怨]; [找错人来做事的现象]; [超过预算的毛病]; [节目办的不好,地方选的不理想]; [该注意到的事忘了做]; [预备工作到了最后一分钟还没完全弄好]的种种问题,这些都是缺少好的管理所带出来的问题.

 

所以管理的需要不只是在公司里,在盈利组织里是必要的; 在非盈利组织包括教会,小组更是需要的,因为我们是神的管家(管家就是神家的管理人),我们是需要向神交帐的. 可是一般人会认为既然是个非盈利组织,所以我们可以随便一点,而且效率与果效不是那么重要,反正我们不是以赚钱为目的.

 

知道我们人会在管理与领导上碰到困难,神这位真正的管理与领导大师,在旧约圣经里有意的放下一本书尼希米記. 这是任何管理,或领导学家都公认是最好的一本讲领导与管理的书. 对我们基督徒而言,很多人认为尼希米記只是一本讲述以色列人从被擄满了七十年,他们歸回耶路撒冷之后所写的记录当时历史的一本书(这本书讲到尼希米带领这些归回的以色列百姓重建耶路撒冷被拆毀城牆的经过).

 

虽然是一本历史书,但是当我们仔细读耶路撒冷城牆重建的过程(尼希米記第一章到第六章),我们会发现尼希米好像只是个在王宫里作王的酒政,但是神给他百般的管理与领导的知识与技能,使他能顺利地带领那些归回的以色列百姓把城牆重新建起来. 等一下讲到什么是管理的时候,我们会一起来看尼希米的管理学.

 

正统的管理学是指一种能把一团乱的环境(这里指的包括千头万绪的事情; 无法掌控的项目,比如超出预算,可能无法准时交貨,產品品質不好,等类的問題); 缺乏稳定性的步骤; 杂乱无章的生产过程; 或是一个不着边际的想法,使之制度化与系统化的技能或学问. 所以管理的功能是一种能把[],[无章法]变成可以控制的(Controllable),每次反复地做而效果是不变的(Repeatable),让任何人都可以做(Transferrable)的制度.

 

比如,靠着精细的管理,我应该能把[炒土豆丝]做的每次都是一样好吃的味道,而且每根土豆丝都是一般大小; 因着好的管理制度,麦当劳的漢堡包的味道在全世界都是一样的; 因着有管理制度,所以教会能使每周的运作(主日周报的预备,器材的安排,同工的安排,场地的安排,信息与主日学的安排,茶点的安排,等等大小的事)如同轨道上跑的火车一样的平稳; 因着有管理的习惯,小组里的聚会不会常常停摆,而且让来的人每次都能在小组聚会中遇见神.

 

要达到这里所说管理的目标把[],[无章法]变成可以控制的,每次反复地做而效果是不变的,让任何人都可以做的制度是需要下功夫的. 以下介绍一个简单好记,又好用的管理模式.只要习惯性地把大小事套入这个模式来做,我们就会越来越熟练这管理模式. 这些不仅在职场在公司,我们更可以在教会事工,在小组事奉中来操练. 除了用一些例子来解释这个模式,我也会用尼希米記里所讲的故事来解释.

 

每一件要发生的事(比如是想法,理念,所谈论的事),如果无法把它从虚无缥缈的谈论与想法,变成可执行的计划,然后将它制度化来实现,這些都只是一些空談与幻想.要能有效地管理,一个经理人会习惯性地把一切套入以下三个管理步骤来让一般人认为的空谈与幻想,有条理地实践出来.

 

1.   做计划,与预算 (Planning and Budgeting). 个好的经理人员,他能把一个很抽象的想法做出实际可以实行的计划. 在做这计划的过程中,他也能定出为了要实现这个计划所需要的预算. 所以有些人只喜欢讲讲说说他们的理想,但是有管理训练与经验的人知道如何有个计划把这理想一步步地做出来.

 

这里所谓的[很抽象的想法],就好像在尼希米記里,神透过几个从猶大來的弟兄所分享的,把一个很高的理想,一个好像不太可能做到的想法(回去重建耶路撒冷的城牆)放在尼希米心里,如尼希米記1:2-4所记载的[那時,有我一個弟兄哈拿尼,同著幾個人從猶大來。我問他們那些被擄歸回,剩下逃脫的猶大人和耶路撒冷的光景。他們對我說:[那些被擄歸回剩下的人在猶大省遭大難,受凌辱,並且耶路撒冷的城牆拆毀,城門被火焚燒]. 我聽見這話,就坐下哭泣,悲哀幾日,在天上的神面前禁食祈禱,說:].

 

在教会中也会碰到这种例子,比如,有一个教会没有宣道部,但是神把宣教事工的感动放在他们心里. 所以,执事会从[做计划,与预算]的阶段开始谈,大家彼此问了许多了这方面的问题. [为什么我们要宣教?], [我们打算在华人圈子里做呢? 或是针对德国人,土耳其人?], [我们希望自己做,还是透过对宣教机构, 对宣教士的金钱奉献来做宣教呢?], [根据我们所谈的,我們打算一年有多少預算来做?]. 从这些问题里,他们做出来了这个教会目前能做到的宣教计划.

 

在小组里也常常可以看到这样的例子. 一年前在弟兄会里,我向几位弟兄说我很想聚集已婚的弟兄(已婚的弟兄是很孤单的,他们需要彼此的交流与扶持)到野外去露营. 除了露营我希望能有把河比赛,有划船,有营火会,有烧烤,有敬拜,有分享,第二天在营地还要做中式的早餐. 许多人以为我在开玩笑,感谢神的是今年初,一位很有这方面做计划经验的弟兄出现. 他了问我许多的问题之后,作出了露营计划. 连租营帐,划船,场地与来回火车票,一个人只要花30欧元. 现在弟兄们去露营不再是个梦想了,我们有将近20位弟兄627日会一起去!!

 

尼希米从神那里得到了这个重建耶路撒冷的城牆的想法之后,尼希米記2:11-15可以看到他就开始思想如何重建城牆的计划,与预算 – [我到了耶路撒冷,在那裡住了三日。我夜間起來,有幾個人也一同起來;但神使我心裡要為耶路撒冷做什麼事,我並沒有告訴人。除了我騎的牲口以外,也沒有別的牲口在我那裡。當夜我出了谷門,往野狗井去,到了糞廠門,察看耶路撒冷的城牆,見城牆拆毀,城門被火焚燒。我又往前,到了泉門和王池,但所騎的牲口沒有地方過去。於是夜間沿溪而上,察看城牆,又轉身進入谷門,就回來了]。

 

2.   组成必要的与合适的人员 (Organizing and Staffing). 上面所说的作计划是一种管理经验的累积,好的經理人可以透过能否做计划很快地看出这个理想是否能实现. 计划作出来后,有经验的经理人接着就是找到能实践这计划所需要的人才,然后从这团队中形成组织架構,让大家能够在层层负责中放手去做事.

 

尼希米从明查暗访中设计了计划,接着他就开始找人去把这计划给做出来,这点我们可以从尼希米記3:1-31读到他是如何组成团队来做的.尼希米找人修城牆的智慧真是从神来的,这段经文告诉我们要求所有人都需要修一段自己房屋前面的那段城牆. 人为了爱神,爱自己的国家,更重要的是为了自己家的安全,他们一定会把自己房屋前的那段城牆修得很好.

 

回到刚刚那个想要开始有宣教事工的那个教会的例子. 这个教会接着就开始了[组成必要的与合适的人员]的阶段. 他们首先从现有的执事当中,找出一位对宣教工作比较有概念,对宣教有负担的人成为这个宣教事工的负责人,然后请他仔细地研读执事会做出来的宣教计划,然后请他与执事会配合,根据这计划开始在教会中找合适的同工群来负责宣教事工的推展.

 

形成一个团队是需要花时间的,但是我们有可能为了要赶进度,而在找人才上疏忽. 如果所用的人不对,带来的问题会是相当大的. 不仅在计划的实行上耽误了时间,也给整个团队的士气带来负面的影响. 所以在盈利机构里,有经验的经理人需要知道如何在[找对人][不耽误计划的进度]的张力上来平衡.

 

教会永远是属于神的,教会的[组成必要与适当的人员]管理原则是我们需要迫切地祷告向神求工人. 基督是教会的头,如果神要我们开始去做这计划,神一定为祂自己预备了人,就好像旧约时摩西建会幕,与所罗门王建殿的情形一样.

 

这个阶段一方面是需要能用对人,能顺利的形成一个团队; 更重要的是好的经理人(或教会的执事会,或小组的组长)要知道如何为这计划设计一套双方都能接受的评估制度,然后他[授权]给这团队,让他们能全力以赴地去做. 这种[授权]不是盲目的,而是在彼此的信任中的.也就是作事的人知道他得到经理人完全的信任,但是他需要透过评估制度来向经理人负责. 有了评估制度,经理人可以知道这个计划的发展情况,也可以尽早地发现计划在实行上所碰到的问题.

 

一般的团体(指公司,机构,教会,小组)在管理上的失败大多数都在这个阶段上. 除了可能会用错人以外,我们要不是无法完全的[授权]所以我们大小的事都去过问,使做事的人感到绑手绑脚的; 就是我们把责任交出去了,但是完全没有评估的制度,所以到事情快搞砸了,或出了事我们才参与救火的工作,通常这都太晚了. 有管理经验的人知道如何在[大小事都过问][不闻不问]的这两个极端中,能透过[完全授权,但有评估]找到管理的平衡点.

 

3.   观察与掌控 (Control and Monitoring). 当专业经理人授权给工作的团队(上面说的第二点)之后,他知道如何透过评估制度,以及根据原先定的计划(上面说的第一点)来查验整个项目的进度,以及运作的质量,而且他能透过观察与掌控的过程来发觉这个项目可能碰到的问题.

           

因为有这种不断的观察与掌控的作法,所以好的经理人几乎能在问题发生的第一个时间就能安排对策来处理(比如,发现我们产品研发的进度开始要落后了; 或是这个月有三位同工离开教会); 甚至在问题还没有显出来的时候,他们就有警觉性开始寻求可能的对策(比如,发现我们产品的质量可能与客户所要求的不一致; 或是发现我们教会,我们小组的出席人数最近半年有不稳定的现象).

 

在事情刚发生,或可能要发生了的时候我们就处理,会比到问题不可收拾的时候才来救火要容易多了. 可惜的是,那些没有好的管理功能的团体通常是等到事情爆发到不可收拾的时候,才开始面对问题,到这种时候才想要解决问题,那只可能让人手忙脚乱,一事无成的.

           

一个好的观察与掌控的作法不仅是对整个项目有保障,也给做事的人带来极大的安全感,因为一方面他们知道他们是被授权是被人信任的,所以他们可以放手去做事,而且他们不用怕出了问题到不可收拾的地步,因为经理人会观察与掌控整个计划的进度与成果. 从尼希米記4:1-3; 4:4-6; 4:9; 4:10-13; 6:10-14我们可以看到好的管理人花最多的时间与精力的地方,就是在[观察与掌控]这阶段.

 

下篇文章會继续講何谓領導. 这篇因为写的东西太多,怕大家[见树不见林]失去了大的图片,现在再回顾一下这篇文章所谈的. 一般正统的管理学是指一种能把一团乱的环境(这里指的包括千头万绪的事情; 无法掌控的项目,比如超出预算,可能无法准时交貨,产品品质不好,等类的问题); 缺乏稳定性的步骤; 杂乱无章的生产过程; 或是一个不着边际的想法,使之制度化与系统化的技能或学问. 所以管理的功能是一种能把[],[无章法]变成可以控制的(Controllable),每次反复地做而效果是不变的(Repeatable),让任何人都可以做(Transferrable)的制度.

 

这些看起来好像很复杂,但是就好像我第一次学开车(当时是手排档的车子)听了教练所说的要注意的事项,回家的路上,我很沮丧地相信这辈子我是不可能会开车的, 这些都太复杂,太危险,太需要全神贯注,太需要面面顾到了. 但是当我会开车之后,习惯成自然,教练的这些叮咛都成了我潜意识里的动作,如今我已开了四十年车了.

 

管理的能力不是天生的,是后天培养的习惯与个性. 教会事工,与小组里的事奉是最好的环境来培养我们这方面的习惯与个性, 你有在教会中,在小组里事奉吗? 不要轻易地放弃你我在事奉中可以成长的机会. 愿神祝福大家.

 

在主里爱你们,一起在神国同工的伙伴

徐立, 伟苓   www.EuropeForChrist.org

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